介護事業所活性化のための、経営計画・人事制度
介護・福祉の人事制度
介護業界の特色として、離職率の高さが上げられます。
一方で、働く側の意識の高さについても、統計などを見れば他業種より高いことがわかります。
つまり、『利用者のために働いてみたい』という希望を持って入職した若者が、いつしか日々の業務に追われ、賃金と自分の仕事を天秤かけ、『自分の将来が見えない』というような理由で退職してしますケースを、本当にたくさん見てきました。
今、本当に必要なのは、複雑な等級表による賃金制度ではなく、自分のライフ・プランを描くことができる、わかりやすくシンプルな賃金制度なのだと思います。
制度の構築より運用が大切
しかし、いくらわかりやすくシンプルな賃金制度を作ったとしても、それだけでは不十分です。
まず、賃金制度を維持するための収入を確保することが大前提になります。
介護報酬の単価は決まっているわけですから、もし収入が一定だとして、人件費だけが上昇すると、どこかで益が出なくなります。
そのため、実現可能な賃金制度と、それを実現するための経営計画が必要になります。
『いい人材』ってどんな人
いたるところで、『うちにはいい人材がいなくて・・・』という言葉をよく聞きます。
しかし、『いい人材』ってどんな人を指すのでしょうか。
そもそも『いい人材』というは、業種や業務、また施設によって違って当然です。
とするならば『いい人材』＝『期待する人材』というものを、各業務、各セクション、スタッフの年次によって定義し、それをスタッフに伝える必要があります。
そうでないと、施設長は『うちにはいい人材がいない』という愚痴が続き、スタッフは『施設長から評価されていないけど、何をどう変えていけばいいかわからない』と悩み続ける構造が、永遠に続きます。
評価をする者の力量
人事制度を運用するには、評価者のスキルアップが最も重要になります。
どんなに画期的で素晴らしい、賃金制度・人事制度があっても、その運用にかかわる評価者のスキルがないと、何も改善はされません。
結局、どんなに人事制度が発展、発達したとしても、人が人を評価するという仕組みは変わりません。
つまり、そこにはいつも落とし穴があり、不完全なものであるという認識から始めないと、制度だけが先行して、本来の目的は達成できません。
評価者が人物本位の評価をしたとしたら、評価者（管理者や施設長）のまわりには、高い評価も求めて、取り入ろうとする者があらわれるでしょうし、評価者の好みで評価してしまう恐れがあります。
なにより、マイナス評価を受けた者に対して、どのような理由でマイナス評価であったのか説明できずに、人物そのものを否定するような結果になりかねません。
そうではなく、まず期待する人材というものを定め、その者のすべき行動を決めることで、評価は理論的になります。
そして、足りない行動については、具体的に改善を促すことができるのです。
ここまで読んでいただきありがとうございます。
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